Gestão

Gerir um CAMV: “É importante saber balancear a componente comercial com a vertente humana para se atingir o sucesso”

Pode ser um dos quebra-cabeças na vida profissional de um médico veterinário. A gestão de um CAMV exige competências que ainda não são ensinadas nos bancos das faculdades de medicina veterinária, mas que são essenciais a quase todos os profissionais do setor. Fomos saber quais os maiores desafios na liderança de uma clínica e pedimos a dois especialistas que nos explicassem, afinal, que ferramentas de gestão precisam de ter os médicos veterinários em cargos de chefia.

“Estar disponível para mediar conflitos que possam surgir.” Na opinião de Rui Carvalho, médico veterinário e diretor clínico do Hospital Veterinário de Santa Marinha, em Vila Nova de Gaia, há cerca de nove anos, esta é uma das principais exigências num cargo de gestão de um CAMV.

Como sócio-gerente do Hospital Veterinário de Santa Marinha, diz que é por si que passa a gestão financeira e de recursos humanos. “Quando surgiu a ideia dos três sócios [todos médicos veterinários] se juntarem, já sabíamos que precisaríamos de colmatar as nossas falhas de gestão e, desde logo, começámos por procurar no mercado as várias possibilidades.”

A escolha recaiu sobre a ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários, onde realizaram várias ações de formação que os ajudaram a dar os primeiros passos na gestão do negócio. Rui Carvalho diz que que começaram, assim, “a traçar as primeiras diretrizes do negócio”, contudo, essa formação “tornou-se insuficiente à medida que a empresa foi crescendo”.

A gestão de recursos internos é essencial

“Neste processo de adaptação à nova realidade, tivemos uma fase em que sentimos a necessidade de contratar uma empresa externa, que na altura também estava a dar os primeiros passos na medicina veterinária. Com o continuar da evolução, tomámos a decisão de colmatar as nossas falhas adicionando à equipa um elemento com formação específica em gestão empresarial. Em forma de resumo, quando passámos a ter de gerir uma empresa e uma equipa cada vez maior, ficou claro que teríamos de optar por nos tornar gestores ou continuar a primar pelo exercício de uma veterinária de excelência e contar com auxílio profissional para a área de gestão”, assume.

Rui Carvalho, médico veterinário e diretor clínico do Hospital Veterinário de Santa Marinha

O médico veterinário explica ainda que “a concorrência cada vez maior”, a exigência do mercado e a evolução do setor criam “vários desafios na gestão do hospital e da equipa”. “Uma das maiores dificuldades que sentimos atualmente, sem dúvida, é a gestão da motivação dos colaboradores: gerir carreiras, gerir salários e, acima de tudo, gerir horários, já que é uma estrutura que labora 365 dias e 24 horas, o que acarreta, por si só, uma dificuldade cada vez maior. E quanto maior a equipa, maior é essa dificuldade”, acrescenta.

Rui Carvalho diz também que “numa estrutura hospitalar já com alguma dimensão [36 colaboradores], a gestão de recursos internos é essencial, e não falo somente em pessoal. Gerir um hospital passa por otimizar gastos/investimentos, minimizar o desperdício e maximizar a rentabilidade”.

Questionado sobre as ferramentas essenciais para a gestão de um CAMV por um médico veterinário, o diretor clínico do Hospital Veterinário de Santa Marinha sublinha que é importante “ter o máximo de protocolos de trabalho implementados”. Além disso, destaca a necessidade de “ter um bom programa informático que permita obter o máximo de dados (estatísticos e contabilísticos) possível”, de “ter o apoio de uma boa empresa de contabilidade” e de “ter tempo para ouvir e formar a equipa”.

O médico veterinário vai mais longe e diz, em jeito de brincadeira: “Para se ser um bom gestor, não se pode ser um bom veterinário. No entanto, para se ser um bom gestor do próprio negócio devemos ser audazes e ao mesmo tempo resilientes, com espírito de iniciativa, sabermo-nos rodear das pessoas corretas e saber delegar funções. Porque a veterinária não são só números e as empresas são constituídas por pessoas. É importante saber balancear a componente comercial com a vertente humana para se atingir o sucesso.”

Gerir sem formação base de gestão

Teresa Vieira, consultora, docente no departamento de Finanças do ISCTE-IUL e pós-graduada em Gestão para Executivos pela Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica, acredita que “é possível gerir um negócio sem formação base de gestão”.

A especialista em gestão e administração defende que, “como em quase tudo na vida, há solução para corrigir os eventuais gaps que estes profissionais [médicos veterinários] possam ter ao nível da gestão”. E acrescenta: “Sendo a capacidade de resiliência e a aprendizagem pelo erro caraterísticas de qualquer empreendedor, existem inúmeros programas, cursos ou formações que os podem ajudar a ‘fazer o caminho das pedras’.”

De acordo com a docente, não há incompatibilidade entre a carreira académica ou a prática clínica e a gestão, muito pelo contrário: “Em todos os setores de atividade, tanto no plano nacional como internacional, tivemos e temos grandes gestores com formações de base em áreas académicas diversas. A gestão é o processo de alinhar pessoas e atividades na prossecução de objetivos comuns de forma eficiente e eficaz e consiste em transformar objetivos em resultados através de quatro processos chave: planeamento, organização, direção e controlo.”

Cursos de Medicina Veterinária com as mesmas vagas do último ano letivo

A consultora refere, no entanto, que para abrir e gerir um negócio, os empreendedores devem seguir um conjunto de procedimentos: “Analisem o mercado; identifiquem o problema, avaliem a necessidade e validem a oportunidade de mercado; estudem as tendências de mercado; conheçam a legislação aplicável; definam políticas de preço, distribuição e comunicação; identifiquem os recursos necessários; identifiquem as atividades-chave para o arranque e operação do projeto; desenhem processos e procedimentos que se adaptem à realidade do seu negócio e respeitem os princípios básicos de controlo de gestão; e elaborem um plano de viabilidade económico-financeiro.”

De resto, defende que as ferramentas disponíveis à distância de um ‘clique’ podem ser um bom suporte para aqueles que precisam de dar os primeiros passos na gestão de um negócio, mas que não possuem formação.

“Vivemos na era da tecnologia e, na minha opinião, esta é uma realidade incontornável para todas as profissões. A tecnologia é uma ferramenta crítica não só para a redução de custos e melhoria dos processos, como para novas formas de servir os clientes e gerir as equipas. Por mais que os gestores acreditem na tecnologia de transformação, o seu sucesso depende fortemente da sua importância para os clientes e para os colaboradores que serão afetados por ela.”

Na opinião da docente, a chave para a transformação digital de uma empresa reside no tratamento de dados e os profissionais de veterinária não devem ter medo de recorrer a aplicações móveis e outras inovações: “A tecnologia gera dados para compreender melhor as necessidades e os comportamentos dos clientes e das equipas. Os dados permitem-nos compreender e servir melhor os clientes, ‘libertam’ os gestores para se manterem focados naquilo que acrescenta valor e faz os colaboradores mais felizes, ajudando-os a colaborar para ter um trabalho mais significativo e, portanto, contribuir também para a felicidade dos clientes (que, inevitavelmente, se traduzirá em aumento de vendas). Existem inúmeras aplicações que ‘correm’ em smartphones e que podem ser uma ajuda preciosa. Existem apps que podem facilitar a emissão de faturas, gestão de contas correntes, apps que ‘correm’ meios de pagamento e tornam o processo de aceitação de pagamentos com cartões bancários muito mais simples e sem necessidade do uso de TPA [terminal de pagamento automático], etc.”

Teresa Vieira sublinha ainda que, para serem bons gestores, os médicos veterinários devem desenvolver competências na área de gestão de pessoas, noções básicas de contabilidade, noções de finanças empresariais, competências no desenho e controlo de processos, competências na área das tecnologias de informação e noções básicas de marketing. “Aconselho, por exemplo, a utilização do Business Model Canvas [uma técnica que permite visualizar os principais aspetos do plano de negócios da empresa numa única folha] como ferramenta que permite aos empreendedores definirem e estruturarem, de uma forma simples, as principais diretrizes do seu negócio.”

Cultura de felicidade depende dos superiores

E, porque “as empresas são constituídas por pessoas”, desenvolver competências de gestão de recursos humanos é um dos passos mais importantes para os médicos veterinários com cargos de liderança de um CAMV.

Os médicos veterinários estão entre as classes profissionais mais afetadas por burnout, uma condição que foi recentemente reconhecida como doença pela Organização Mundial de Saúde, e, por isso, Georg Dutschke, doutorado em Gestão e Marketing e partner do projeto Happiness Works, que tem como objetivo promover a felicidade dentro das organizações, defende que é importante que os gestores dos CAMV olhem para este tema “estrategicamente”.

“Os profissionais mais felizes têm um maior índice de saúde mental positiva. Sentem mais satisfação, têm uma melhor atitude pró-social, mais autocontrolo e autonomia, maior capacidade de resolução de problemas e realização pessoal e mais competências de relação interpessoal”, afirma Georg Dutschke.

Georg Dutschke, partner do projeto Happiness Works

O especialista em felicidade organizacional justifica a necessidade de investir em programas de gestão de pessoas: “Os profissionais mais felizes (versus os infelizes) sentem-se mais estimulados pelas alterações que ocorrem habitualmente no seu quotidiano, relacionam-se melhor com os meus chefes, encaram o futuro com otimismo, não consideram a vida aborrecida e monótona, controlam melhor as suas emoções, sentem-se satisfeitos consigo mesmos e com o aspeto físico, mantêm o equilíbrio pessoal quando na presença de pressões desfavoráveis e procuram encontrar os aspetos positivos das coisas más que acontecem. São, também, indivíduos que necessitam menos de desenvolver a sua capacidade para lidar com o stresse, equilíbrio emocional e tolerância à frustração e à ansiedade. É possível afirmar que os profissionais mais felizes têm uma saúde mental mais positiva, melhor relação com a hierarquia, melhor capacidade para lidar com o stress, frustração e ansiedade, faltam menos (por doença e outras razões), têm menos vontade de mudar de empresa e sentem-se mais produtivos.”

O investigador, que tem estado envolvido na realização de um estudo anual que avalia o índice total de felicidade organizacional em vários setores, refere ainda que é cada vez mais importante que os gestores percebam qual o impacto da felicidade na produtividade.

“Disponibilizar fruta, atividades de bem-estar, café, ginásio, fins de semana em família, férias extra, entre outros, são exemplos de ações que promovem bem-estar, mas, quando não são feitas com base num diagnóstico e envolvendo os colaboradores, são apenas medidas soltas que, no seu todo, não vão garantir a criação de uma cultura de felicidade organizacional. Mais, podem criar entropias na organização, pois não é certo que sejam as prioritárias para os seus colaboradores. Se o problema for o mau ambiente interno, a solução não será disponibilizar fruta e café, mas sim ações que permitam melhorar a comunicação e relação entre as pessoas”, acrescenta.

Georg Dutschke diz ainda que a promoção de uma cultura de felicidade organizacional deve partir do CEO ou de quem gere a organização. “É aqui que tudo se inicia. Se esta pessoa não acreditar que uma cultura de felicidade é útil para a clínica e tem um impacto positivo na produtividade, nunca irá acontecer. O importante não é ter uma função de CHO [chief happiness officer] ou de gestão de pessoas. O importante é que quem gere as pessoas (colaboradores) tenha a vontade de implementar uma cultura de felicidade organizacional.” O investigador termina referindo que, no caso de um CAMV, em que o médico veterinário proprietário é em simultâneo diretor-geral, diretor de recursos humanos e chief happiness officer, o mais importante é “ter bom senso e perceber que se trabalhar bem as variáveis que promovem a felicidade organizacional, naturalmente, acabará por ter colaboradores felizes e uma organização feliz”.

Teresa Vieira, docente no departamento de Finanças do ISCTE-IUL e consultora, sugere sete ferramentas de gestão essenciais:

  • Analisar o mercado – identificar problemas, necessidades e oportunidades
  • Estudar tendências de mercado
  • Conhecer legislação aplicável
  • Definir políticas de preço, distribuição e comunicação
  • Identificar recursos necessários e atividades-chave para o arranque e operação do negócio
  • Elaborar um plano de viabilidade económico-financeiro
  • Aproveitar a tecnologia e saber usar e analisar dados (por exemplo, não ter receio de recorrer a aplicações móveis)