John Sheridan: «Falta o lado estratégico aos veterinários»

John Sheridan: «Falta o lado estratégico aos veterinários»

Após uma carreira de 25 anos enquanto veterinário de pequenos animais, durante a qual estabeleceu um grupo de oito clínicas franchisadas, John Sheridan decidiu que era importante ensinar a arte da Gestão aos seus colegas. Licenciado pelo Royal Veterinary College e com um diploma em Estudos de Gestão, já foi presidente da Associação Britânica de Pequenos Animais (1974/75) e co-autor do livro The Business of Veterinary Practice (Pergamon Press, 1993).

Hoje, dedica-se ao seu sítio na Internet – www.veterinarybusinessbriefing.com – onde escreve vários artigos sobre como gerir um negócio na área da Veterinária. Para além disso, dá inúmeras palestras por todo o mundo, ensinando o seu modelo de gestão em cinco passos.

Foi numa destas ocasiões, no segundo Curso Merial de Gestão da Clínica Veterinária, que decorreu em Lisboa, sob o tema “5 Passos para aumentar em 50% o valor e lucro da sua clínica veterinária”, que John Sheridan encorajou os veterinários presentes a «tirar o chapéu de veterinário e a colocar o chapéu de gestor».

John Sheridan não é o tipo de orador que fica parado a debitar discurso. Interpelava os presentes, questionava-os sobre as suas práticas e modos de funcionamento, tentava perceber a realidade portuguesa. No final, ainda houve tempo para revelar à Veterinária Actual os seus projectos para o futuro e os segredos do seu modelo de cinco passos e da sua vasta experiência profissional.

Veterinária Actual: Quando e como é que decidiu relegar para segundo plano o lado da prática veterinária para se dedicar ao ensino da Gestão aos seus colegas?
John Sheridan: Foi um processo lento. Começou na verdade por volta de 1968 e o que o despoletou foi o facto de eu ser sócio de uma clínica veterinária. Vi um curso de gestão para veterinários que a British Veterinary Association estava a promover numa escola de gestão, falei com o meu sócio e disse que queria ir ao curso.
Isso abriu-me os olhos e, de repente, comecei a pensar nestas questões: na gestão financeira, nos recursos humanos, nos meios operacionais. Abriu-me mesmo os olhos porque me fez falar com pessoas que não sabiam nada do negócio veterinário mas que geriam negócios públicos e achei isso muito interessante e entusiasmante. E, na altura, percebi que havia muito pouca informação sobre a gestão na veterinária. Havia apenas um ou dois indivíduos que falavam dos benefícios da gestão na veterinária, a nível de gerir melhor os recursos para gerar mais lucro.

Uma das soluções para os novos veterinários poderia passar por uma cadeira de Gestão durante o curso universitário de Veterinária?
Sim. Durante muitos anos, no Reino Unido, existiu o argumento profissional de que os veterinários saíam da faculdade a saber pouco ou nada sobre gestão. As faculdades contra-argumentavam que, com o enorme aumento de conhecimento na profissão, não havia tempo para ensinar gestão aos novos veterinários.
Nos Estados Unidos da América, há dez anos atrás, houve um enorme debate da American Hospital Animal Association com outras organizações sobre um estudo de rentabilidade que saíu sobre as clínicas veterinárias americanas, financiado pelas farmacêuticas. Ficou claro que a rentabilidade era pouca e o salário dos veterinários era baixo, quando comparado com outras profissões. A questão que surgiu foi: o que fazer quanto a isto? Uma das medidas foi a exigência dos alunos às faculdades para que houvesse mais ensinamentos sobre gestão. Surgiu então a VBMA (Veterinary Business Management Association), fundada e organizada por alunos, e que está a ter um grande impacto na adopção de cadeiras de Gestão nos Estados Unidos por parte das universidades.
No Reino Unido, a universidade onde me licenciei também já fez um capítulo sobre isso. A pressão vem dos próprios alunos mas o processo é lento.

Quais são as principais dificuldades dos veterinários durante a aprendizagem da gestão e administração das suas clínicas?
As principais dificuldades são sempre as que estão relacionadas com as pessoas, com as relações humanas. Isso sempre foi assim, não mudou e tornou-se apenas mais desafiante. Para além disto, há ainda a legislação, os estatutos de responsabilidade de saúde e segurança, a lei laboral… Existem várias questões, o que significa que quem gere a clínica financeiramente está muitas vezes sempre a lidar com crises. É uma verdadeira brigada de bombeiros.
Há duas componentes da gestão, na verdade: uma é a componente mais administrativa, que se assegura que o sistema funciona e lida com os problemas à medida que estes surgem; a outra, tão ou mais importante que esta, é ter um olhar estratégico, perceber onde estamos e para onde queremos ir. É esta questão da visão estratégica que não está a ser feita por muitas clínicas. Por isso, muitos donos de clínicas estão a tentar resolver os problemas a curto prazo, de administração, e o que lhes falta é o outro lado estratégico.
Ser veterinário é um trabalho a tempo inteiro. Ser gestor é também um trabalho a tempo inteiro. Como é que os profissionais conseguem conciliar estes dois empregos? Pode ser esta uma das razões para a falta de lucro?
Acho que é metade de uma razão. A outra metade é que eles fazem as decisões enquanto clínicos veterinários. Estive envolvido num grupo empresarial durante cinco anos e uma das coisas que lá aprendi foi: quem é que deve ser o patrão desta clínica? Deverá ser o clínico, o chefe-veterinário, ou um gerente comercial? Em alguns casos, deveria ser o clínico a tomar decisões comerciais. Noutras clínicas, deveria ser um gerente comercial independente que pudesse tomar as decisões comerciais mais difíceis e comunicar com o pessoal da mesma forma como um clínico o faria. É uma linha fina de equilíbrio.
Os veterinários são profissionais orgulhosos e não gostam de ser comandados por profissionais de outras áreas, porque pensam que há algo de especial na sua prática. E é verdade! É especial ser-se veterinário! Mas, em muitas formas, é como em qualquer outro negócio.

Então a maior vantagem de ter grandes grupos a gerir clínicas veterinárias é que estes designam um gestor?
Sim. Os membros da direcção dizem simplesmente: sabemos que estamos a empregar profissionais e temos de os deixar fazer o seu emprego. Mas o negócio é oferecer serviços profissionais e isto não é o mesmo que ser um profissional de topo. De muitas maneiras é, mas noutras não, representa outro tipo de desafios.
Quais são então as principais diferenças entre gerir uma clínica veterinária e qualquer outro negócio?
Depende de quem é a pessoa que o gere. Na minha opinião, há algo especial na clínica veterinária e que todos os que trabalham nela têm de compreender. Há que compreender as três partes neste negócio: o veterinário, o dono do animal, que paga a conta, e o paciente. Funciona como os pediatras, que têm a visão médica, a dos pais e a da criança.
As responsabilidades do veterinário não são apenas fazer o que o cliente quiser – há responsabilidades éticas e de bem-estar do animal. Todas estas questões éticas não são coisas comerciais, envolvem questões difíceis e específicas da veterinária. Mas, repito, em muitos outros aspectos, é como um negócio normal.

Como foi a sua experiência na gestão de oito clínicas franchisadas?
Fui franchisador há 30 anos atrás. Agora, no Reino Unido, temos clínicas franchisadas – mas eles não dizem isto, dizem que temos associações de empresas, negócios geridos por grandes corporações, que entram em acordos comerciais com veterinários que gerem o seu próprio negócio. Por isso, de uma certa forma, é um franchising. Por outro lado, é diferente do franchising que eu tive há 30 anos.
Há uma grande diferença entre um franchising do Kentucky Fried Chicken ou da MacDonald’s, porque se você quisesse abrir um negócio destes, poderia não saber nada sobre como fritar batatas, mas eu saberia dizer-lhe exactamente o que fazer. Você iria contratar pessoal, iria trabalhar arduamente e fazer dinheiro. Se não fizesse dinheiro, nós os dois ficaríamos mal e eu aí encontraria alguém que a pudesse substituir.
Numa clínica veterinária, eu não lhe poderia dizer que o negócio está a correr mal porque você não é boa veterinária. Só a Royal College for Veterinary Surgeons é que o poderia fazer. Este seria o único órgão responsável no país que o poderia fazer. Por isso, aprendi que há muitas diferenças entre um franchising de uma clínica e de outros negócios. Eu estava à frente do meu tempo e por isso não funcionou para mim.
Se o fizesse agora, poderia ser feito. Na verdade, através de uma associação de empresas seria a forma mais correcta de o fazer.

Pelo que ouviu dos veterinários portugueses presentes neste evento, com que ideia ficou do panorama veterinário nacional?
Parece-me que muitos veterinários se queixam de que as faculdades “produzem” muitos profissionais. Pareceu-me até que sugerem mesmo que muitos dos cursos não têm qualidade suficiente. Eu digo sempre o mesmo: quando o mercado está saturado, o que devem fazer é ser diferentes, encontrarem o vosso próprio nicho. Se for um especialista em cavalos ou gatos, deve seguir por aí. Penso que essa pode ser uma das soluções, mas o mercado também se rege pelos seus próprios ciclos e pode ser um processo lento de adaptação.

Como resumiria o seu modelo de cinco passos? O que podem fazer os veterinários, concretamente, para aumentar os seus lucros?
Primeiro que tudo, têm de compreender o que é o lucro. Segundo, quais são os principais factores que afectam o lucro e estes são as receitas, os custos da clínica veterinária, e enquanto veterinários só temos três custos principais: custos com medicamentos, com material e com o pessoal. Há que reconhecer que este é um negócio de pessoas e que sem as pessoas certas não há negócio. As pessoas têm também de entender a importância de saber o que diferencia a sua clínica das outras e o que os clientes procuram. É um negócio pequeno e por isso só uma equipa pode oferecer a qualidade necessária em alguns serviços. Requer ainda que se separe a parte clínica da parte de gestão… E é uma questão de decisões difíceis.
Outra coisa que é muito importante é que existem muitas corporações veterinárias nos Estados Unidos e Reino Unido – algumas falharam e outras tiveram sucesso, mas podemos aprender com todas. As clínicas independentes têm as suas forças e fraquezas mas todas podem aprender com as corporações.
Acredito que mesmo num mercado difícil como Portugal e como o Reino Unido se está a tornar, que os objectivos podem ser cumpridos. Acredito que muitas clínicas vão ter dificuldades, mas que muitas também serão bem sucedidas.

O que lhe falta alcançar em termos profissionais?
Eu sou responsável pelo sítio na Internet www.veterinarybusinessbriefing.com. Gosto muito deste projecto porque me permite trabalhar em casa e só trabalho três dias por semana. Por isso, quero continuar este projecto.
Quero também que esta questão da gestão se torne fácil para os veterinários e acho que há uma maneira de oferecer um serviço de apoio a nível de gestão, que poderia ser comercializado, quase franchisado até. Estou a trabalhar nisto. Mas a minha mulher diz-me que eu ando a trabalhar mais e quer dissuadir-me disto (risos). Temos três filhos e dez netos. Para ela, isso já é trabalho suficiente!