A gestão e rentabilidade da clínica veterinária, quanto vale um centro veterinário, os erros mais comuns nos preços e o factor humano foram alguns dos temas do 3º Curso de Gestão da Clínica Veterinária que a Merial Portuguesa promoveu em Lisboa. A empresa, sedeada em Rio de Mouro, Sintra, convidou para esta edição o orador Pere Mercader, membro da associação de veterinários espanhóis especialistas em pequenos animais (AVEPA), assessor do conselho do Instituto Veterinario de Estudios Económicos e professor e coordenador do Master em Administração e Direcção de Centros Veterinários na Universidad Autónoma de Barcelona.
Perante uma sala repleta de médicos veterinários no Hotel Tivoli Oriente, o consultor especialista na gestão de centros veterinários começou por abordar a gestão e rentabilidade referindo que, em Espanha, a facturação de 60% das clínicas veterinárias não excede os 225 mil euros/ano para uma média de 900 pacientes activos. Pere Mercader considerou que, para um centro veterinário ser considerado rentável «tem que responder afirmativamente a cinco condições», enumerando-as: a remuneração com um salário de mercado ao proprietário; salários dignos, oficiais e de mercado aos empregados, mantendo um rácio adequado entre o número de veterinários e pessoal de apoio; cobrir os custos de oportunidade das instalações (pagamento de renda mesmo em caso propriedade do espaço); permitir o reinvestimento e o risco de investimento assumido; e garantir a manutenção regular de equipamentos e instalações.
«Grande parte das clínicas veterinárias em Espanha tem uma rentabilidade muito pequena. A média é de 10% a 15%, antes de impostos. A imensa maioria dos custos são fixos e, em muitos casos, a rentabilidade está a descer», esclareceu Pere Mercader, para adiantar que «em conjuntura de crise, o mercado de clínicas veterinárias espanholas sobe 1,5% ao ano», disse.
Custos
Um centro veterinário tem dois diferentes tipos de custos: os fixos, aqueles que não variam proporcionalmente em função do nível de actividade (aluguer, salários, equipamento, administração); e os variáveis, que alteram em função das compras ou prémios salariais. «O break-even point – ponto de equilíbrio – é alcançado quando a soma das margens de contribuição de todos os produtos e serviços vendidos iguala os custos fixos do negócio», explicou Pere Mercader.
Os preços são uma das áreas em que os veterinários mais habitualmente cometem erros, no entender do orador espanhol. Ignorar a proporção lógica entre preços, produtividade e salários é um dos equívocos mais comuns. As receitas totais «devem resultar em 60% dos serviços médicos, em 20% dos medicamentos e no restante da loja». Já as despesas devem «advir em 25% do pessoal veterinário, incluindo sócios, em 15% do pessoal não-veterinário, 25% das compras da clínica e loja e o restante da estrutura, a que se deve imputar o aluguer», quantificou Pere Mercader. «O benefício, proveito, é assim de 20%», quantificou.
Outros dos erros são o não entender correctamente os custos próprios, não valorizar o tempo, quer dos profissionais quer dos clientes, bem como não saber comunicar à equipa a importância e necessidade de uma política de preços correcta e de descontos bem definida. «Um erro frequente é cobrar aos clientes valores que eles não compreendem, uma vez que não são devidamente discriminados» apontou. «Explicar as componentes dos serviços prestados de forma detalhada, não só educa e informa o cliente, como contribui para um correcto entendimento do valor do serviço prestado», aconselhou o membro da AVEPA.
O curso ministrado por Pere Mercader contemplou numerosos exercícios práticos de análise da situação económica de uma fictícia “Clínica Veterinária ZP”. Um dos cálculos foi a avaliação do valor da clínica, no caso do interesse em vender. Para este exercício, Pere Mercader distinguiu entre activos tangíveis (edifícios, equipamentos) e intangíveis (base de clientes, relação com fornecedores, reputação e conhecimento do mercado, ou seja o goodwill).
Especialistas
Muito generalizada nos Estados Unidos, a “Comission Based Pay” aplicada aos veterinários foi um dos casos especiais apresentado pelo professor espanhol. A contratação de especialistas e a oferta de consultas de especialidade nos centros veterinários «surge da necessidade de gerar altos volumes de casos e coloca a necessidade de assegurar esses especialistas e garantir a fidelização dos clientes aos centros e não aos especialistas». A percentagem de comissões aplicadas a estes profissionais varia de acordo com as especialidades e gastos gerais. Cirurgia, ortopedia, medicina interna e oncologia, entre os 23 e os 28% de comissões; oftalmologia, neurologia e cardiologia, entre os 28 e os 32%; comportamento entre 33 e 50%; e dermatologia entre 35 e 70% são os valores mais habituais sobre as receitas geradas e de acordo com a diferente utilização de equipamentos e pessoal.
Uma alternativa à “Comission Based Pay” exposta por Pere Mercader é a “Propriedade Partilhada” em que cada especialista é sócio do centro e gera as suas próprias receitas, paga as despesas inerentes, incluindo a parcela referente ao aluguer das instalações e participa na administração dos recursos partilhados.
O factor humano foi o último dos tópicos abordados pelo coordenador do Master em Administração e Direcção de Centros Veterinários na Universidad Autónoma de Barcelona. Um empregado de um centro de atendimento médico-veterinário deve gerar receitas em serviços médicos e medicamentos equivalente a cinco vezes o seu salário bruto. Em teoria, equivaleria a pagar aos veterinários cerca de 20% da sua produção, contudo «em muitos casos, isso resultaria em salários irrisórios devido à baixa produtividade dos profissionais justificada pelo rácio entre veterinários e não-veterinários, formação do pessoal auxiliar, rotação de empregados, gestão da agenda, cobranças e nível de preços», desenvolveu Pere Mercader. A opção colocada foi o pagamento de um salário variável indexado às receitas da clínica. «A retribuição variável pode estimular o individualismo e a competição dos veterinários por clientes que geram maior receita, pode degenerar numa excessiva valorização do aspecto financeiro da clínica em prejuízo da satisfação dos clientes e não incentiva a formação profissional e o bom relacionamento laboral», alertou Pere Mercader, para concluir a definir que uma clínica bem gerida é aquela em que «cada tarefa é realizada por um empregado que ética, legal e profissionalmente pode realizá-la ao menor custo para a empresa».
