Burnout: o ABC da doença profissional de que todos falam

A primeira menção ao burnout foi feita em 1974, mas só em 2010 é que a Organização Internacional do Trabalho o passou a incluir na lista de doenças profissionais. A síndrome do esgotamento profissional representa um custo anual de 300 mil milhões de dólares, só nos EUA, e tem feito disparar o número de casos de suicídio um pouco por todo o mundo.

Em Portugal, o Barómetro de Riscos Psicossociais publicado em 2017, revelava que cerca de 17,3% dos trabalhadores portugueses eram afetados pela síndrome, uma percentagem que sobe em profissões em que os profissionais estão expostos a situações de stress.

Mas afinal, o que é o burnout?

Traduz-se, muito frequentemente, num estado de exaustão físico e mental, resultante do exercício da atividade profissional em condições que desencadeiam stress intenso/crónico, sendo o trabalhador incapaz de o gerir eficazmente. Este stress poderá advir do excesso de trabalho, falta de controlo sobre o trabalho que se está a desenvolver, falta de reconhecimento ou compensação, deterioração da relação entre colegas e do ambiente de trabalho, tempo de descanso insuficiente, dificuldade em estabelecer um equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional, entre outros fatores.

O burnout é, para além de tudo isto, muitas vezes acompanhado por sinais como:

Alterações nos ritmos de sono (interrupções de sono, insónias ou sensação de acordar cansado);
Alterações de apetite (aumentou ou perda);
Dificuldades de concentração e de memória;
Sentido de humor sarcástico e ‘corrosivo’;
Perda de interesse em atividades que anteriormente davam prazer;
Dores físicas.

É fácil culpar os trabalhadores por atingirem este estado de elevada exaustão. Afinal de contas, o estereótipo é que esta síndrome esteja associada a colaboradores com elevados níveis de performance, que nunca recusam trabalho, mesmo quando já estão além dos limites da sua capacidade. Contudo, os estudos sobre o tema têm mostrado que a culpa também deve recair sobre as organizações.

Um artigo recentemente publicado na Harvard Business Review mostra que os líderes das organizações frequentemente adotam três práticas que podem ser um catalisador de situações de burnout em muitas empresas.

Colocar os colaboradores com melhor performance nos projetos mais difíceis

De acordo com a publicação, “a diferença mais óbvia entre um colaborador com um elevado nível de performance e os seus pares é que estes colaboradores são colocados nos projetos mais difíceis vezes sem conta. Não existem projetos fáceis para estas pessoas.”

É óbvio que qualquer líder quer os seus melhores colaboradores nos projetos mais importantes, mas se continuar a recorrer sempre ao mesmo núcleo de pessoas, irá desgastá-las.

Usar colaboradores com melhor performance para compensar os membros mais ‘fracos’ da equipa

Estas pessoas são vistas como ‘colaboradores exemplares’ e é esperado que apoiem e deem mentoria a colaboradores com performances mais baixas. A Harvard Business Review sublinha que apesar de muitos destes colaboradores gostarem de ajudar os outros, muitas vezes começam a sentir-se ressentidos ou injustiçados, achando que o seu chefe está a facilitar a vida aos outros e a dificultar a sua.

Pedir colaboração em tarefas que não estão relacionadas com o seu cargo

Estes colaboradores recebem muito frequentemente pedidos de ajuda em pequenas tarefas e projetos que não estão diretamente relacionados com o seu trabalho ou cargo dentro da organização. A publicação refere que este problema é muitas vezes associado a pessoas que não sabem impor limites ou dizer ‘Não’, contudo, é um problema organizacional que acontece em praticamente todas as empresas: as pessoas que mais trabalham e com melhores performances são frequentemente recompensadas com…mais trabalho.

Posto isto, impõe-se perguntar: será que está a proteger os seus colaboradores mais produtivos do burnout? Não? A Harvard Business Review explica que existem pequenas estratégias que podem ajudar a prevenir este tipo de situações.

Permitir que os colaboradores com melhores performances possam, ocasionalmente, escolher os seus projetos

É frequente estas pessoas sentirem-se motivadas a trabalhar, mas não é frequente poderem escolher executar apenas os projetos de que gostam mais, exceto se esses projetos forem os mais difíceis.

A Harvard Business Review sublinha que “deixar que estas pessoas escolham os projetos nos quais trabalham faz com consigam reconectar-se com as razões pelas quais gostam tanto do seu trabalho – algo que muitas vezes se perde quando se enfrenta o burnout”.

Monitorizar as solicitações que podem estar a exigir tempo a estes colaboradores

Habitualmente, estas pessoas recebem muitas solicitações de apoio em pequenas tarefas e projetos que não estão diretamente relacionados com a sua função. E apesar de poderem parecer insignificantes, muitas vezes têm consequências que são invisíveis no imediato.

Monitorize todos os pedidos que são feitos a cada membro da sua equipa e, se necessário, imponha limites ao número de pedidos não relacionados com a função desses colaboradores que podem ser aceites.